提到项目管理，有些人觉得有个能人就搞定了，但是能人很难找到，有些人会想到5大过程组，10个知识领域，觉得是一门专业的学科，很复杂。但是企业又天天面临项目管理的实际运作，那么要推行好项目管理，主要的核心是什么呢？结合自身咨询经验以及企业的管理实践，建议项目管理关注如下几点：

1.  建立合适本企业的项目管理模式

　　不同的公司，项目管理的范围、方法、模板也不一样，华为学习了IBM 的项目管理，但是没有生搬硬套，而是在此基础上建立了自己的RDPM,否则容易造成水土不服，不能有效落地。

　　2.  注重项目负责人的选择和培养

　　我们在读书时，同一个老师，同一份教材，同一个教室，但是成绩却相差很大，主要就是学习者的能力差异。在企业中也会发现，某些项目经理负责的项目成功率较高，进度、品质、成本都受控，但是某些项目经理负责的项目就经常出问题，所以项目经理的选择与能力培养对项目的成败有直接的影响，需要培养。

　　大部分企业有两个角色的人员较为欠缺，一个是作为管理角色的项目经理，另一个是作为技术工程师（如电子行业的系统工程师，模具行业技术总工等），所以在项目实施的过程要注重这两类人才的培养，否则会造成项目因人的能力不足而造成“流产”。

　　项目经理应具备通用管理技能、应用领域知识技能、项目管理知识体系，人际关系技能等能力，企业内部可以建立项目经理的任职等级制度，如华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证。

　　3.  以满足需求为导向的项目管理

　　我们做产品开发项目，要从市场或客户的需求中来，从而通过项目活动满足市场或客户需求， 所以在项目管理的过程中一定要紧盯需求（需求包含产品需求与该项目商业目标需求），在需求没有明确前，后面的开发活动以及管理变得没有意义。

　　4.  基于流程的项目管理

　　项目管理一方面需要对项目的目标进行关注，另一方面也需要对过程进行关注，过程的关注就是对每个任务活动的关注，任务活动的体现较好的方式就是用流程指导，否则项目管理就会容易变得无头绪。

　　5. 重视过程评审

　　评审分为商业决策评审与技术评审，对于产品型公司两类评审都需要，对于配件型公司主要以技术评审为主，评审能提前发现问题，少走弯路。现在多数公司都有评审意识，但是评审以走形式为主，没有进行结构化的评审，如什么时候评审？哪些人参与评审？评审的要素表是什么？评审的结论是什么？

　　6.  建立跨部门的项目团队

　　目前多数公司采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者较多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长。我们需要转变这种开发模式，建立产品开发小组，小组成员在项目经理的领导下完成产品开发项目目标（相当于军队的战区），职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人（相当于军队的军区）。

　　7.  依靠过程稽核保证项目过程

　　有了流程与方法，没有执行等零，所以需要稽核，一般由PQA（产品质量保证）承担过程稽核的任务。其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审老师、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程稽核，以稽核项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。

　　总体来说，项目管理的水平提升需要关注团队组建、流程梳理、核心人员能力的培养以及过程的监督执行，做好这几点，对我们的项目成功一定有非常大的帮助！